KMCabinet apprenantAlexandre Assor · Mémoire DEC

Le mémoire›Partie I · Voir›Chapitre 2›Section 1

Section 1

Un système sans les humains ne fonctionne pas

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Ouverture du chapitre 2

Le chapitre 1 a montré que le cabinet produit une connaissance utile sans toujours pouvoir la retrouver ni la transmettre. Cette difficulté est ancienne et reste peu nommée dans la profession. Depuis 2000, trois mémoires d’expertise comptable ont traité directement de la gestion des connaissances, et un quatrième a prolongé la réflexion sur le terrain de la veille sectorielle.1

Dans le même temps, l’information s’est accumulée dans les logiciels de production, les messageries et les espaces partagés. Ourouk qualifie cette accumulation d’« infobésité » et présente la gouvernance des connaissances comme le moyen de la maîtriser.2 Le cabinet ne manque pas de contenus. Il peine à leur donner une portée, une responsabilité et une durée.

Une fois le problème reconnu, le design thinking invite à chercher ses causes avant de dessiner quoi que ce soit, en remontant de la difficulté visible à ce qui la produit3. Trois causes se renforcent : l’effort demandé aux personnes, la séparation entre le dispositif documentaire et le travail courant, puis le coût de la formalisation et du maintien. Leur enchaînement explique pourquoi une réponse techniquement juste peut rester inutilisée.

ISO 30401 · 4.4.4 a, 4.5Capital humain et culturece qui a manqué

Créer une base ou rédiger une procédure ne suffit pas à susciter une contribution durable. La personne qui détient une connaissance supporte tout de suite l’effort de la formuler. Le bénéfice apparaît plus tard, et profite souvent à d’autres. Le système tient quand il rend aussi un service à celui qui contribue.

Paragraphe 1La formalisation, une charge ajoutée au travail

Les trois mémoires du diplôme cités en ouverture, retenus parce qu’ils traitent directement le sujet en cabinet, décrivent une difficulté stable. Fouillé observe dès 2000 que la gestion du savoir-faire reste empirique, et que la rédaction de notes ou de procédures est longue, peu prioritaire et vite dépassée. Monnet montre ensuite que la veille et les communautés de pratique améliorent le partage, à condition d’organiser la réutilisation et l’évolution des contenus. Jacquot-Constans propose le tutorat pour sécuriser la transmission, en rappelant qu’il mobilise deux personnes en même temps.4 Tableau – Les enseignements des travaux antérieurs conduits dans la profession

Travail Réponse proposée Condition de durée mise en évidence
Fouillé, 2000 organiser et formaliser le savoir-faire reconnaître le temps de rédaction et prévoir la mise à jour
Monnet, 2008 structurer la veille et animer une communauté de pratique relier les échanges à la réutilisation des contenus
Jacquot-Constans, 2021 développer le tutorat et la transmission des compétences rendre disponible le temps des personnes mobilisées

Source : lecture des trois mémoires cités.

Ces travaux ne concluent pas à l’inutilité des dispositifs proposés, et ce corpus de trois mémoires n’autorise aucune conclusion sur l’ensemble des démarches conduites dans la profession. Ils montrent que la production initiale d’un contenu n’est qu’une première étape. Le temps du personnel demeure le premier poste de coût, et la personne qui a écrit une ressource n’est pas toujours la mieux placée pour la maintenir.5

Paragraphe 2Les conditions d’engagement du sachant

L’hésitation à contribuer ne traduit pas un manque d’intérêt. La personne peut douter de la valeur de son expérience, craindre que son raisonnement soit jugé, ou considérer que la formalisation ne fait pas partie de son travail. Ourouk décrit le sachant comme une « source qui s’ignore » et relève quatre attentes : gagner du temps, préserver sa place, appartenir à un collectif et voir sa contribution reconnue.6

La norme rattache cette question à la culture de l’organisation. Elle demande de créer un environnement dans lequel les personnes peuvent discuter des difficultés et proposer des conseils avec confiance.7 Le partage devient plus acceptable quand il s’inscrit dans un cadre de travail existant, quand la contribution reçoit une suite visible, et quand celui qui donne peut aussi retrouver l’expérience des autres.

Les acteurs n’attendent pas tous la même chose. La figure 5 rassemble leurs attentes et les conditions d’engagement à examiner avant de définir les règles du dispositif.

Figure 5 – Les principales parties prenantes. D’après la grille d’Ourouk (2023, p. 40-42).

Paragraphe 3Le temps de contribution, à inscrire dans la charge planifiée

Les démarches étudiées supposent toutes un temps de formulation, de discussion et de relecture. Ce temps disparaît facilement derrière les échéances de production. La collaboratrice interrogée demande qu’une plage régulière soit inscrite dans la feuille de temps et suivie comme les autres travaux. Le chef de mission identifie la même limite : sans temps reconnu, la production garde la priorité.

L’ISO 30401 demande à l’organisme d’identifier et de fournir les ressources nécessaires, notamment les personnes et les moyens financiers.8 La contribution ne peut donc pas reposer sur la seule disponibilité résiduelle des équipes. Elle doit entrer dans la charge planifiée, avec un objectif, une responsabilité et une décision attendue. Le cabinet qui protège ce temps transforme la connaissance en activité reconnue, et non en tâche accomplie après le reste. L’annexe 14 chiffre cette charge pour un premier cycle, en heures-personnes et à titre d’hypothèse.

  1. FOUILLÉ Maël, Mise en place d’une gestion des connaissances dans un cabinet de taille moyenne, 2000 ; MONNET Marie-Laurence, Veille et gestion des connaissances par les communautés de pratiques, 2008 ; JACQUOT-CONSTANS Muriel, Mise en place d’une stratégie de gestion et de fidélisation des compétences, 2021 ; OTT Paul-Antoine, Mise en place d’une veille sectorielle automatisée en cabinet d’expertise comptable, 2023.↩︎

  2. OUROUK, Renouveler le regard sur le knowledge management, 2023, p. 16.↩︎

  3. La méthode des cinq pourquoi remonte du symptôme à la cause en demandant cinq fois pourquoi. Lewrick la range parmi les outils de la phase de compréhension (LEWRICK Michael, LINK Patrick et LEIFER Larry, The Design Thinking Toolbox, 2020).↩︎

  4. Fouillé, 2000, p. 25 et p. 125 ; Monnet, 2008, p. 12 et p. 50 ; Jacquot-Constans, 2021, p. 42.↩︎

  5. JANUS Steffen Soulejman, Becoming a Knowledge-Sharing Organization, 2016, p. 40 ; SAULAIS Pierre et ERMINE Jean-Louis, Management des connaissances dans les entreprises innovantes 1, 2021, p. 150‑151.↩︎

  6. Ourouk, 2023, p. 40‑42.↩︎

  7. ORGANISATION INTERNATIONALE DE NORMALISATION, ISO 30401:2018, Systèmes de management des connaissances, 2018, p. 8 et p. 21.↩︎

  8. Organisation internationale de normalisation, 2018, p. 11.↩︎

Texte intégral de la section, généré depuis le corps du mémoire (version de dépôt). Retrouver le sommaire du mémoire.